潮宏基珠宝，这家起步于珠宝首饰作坊的民营企业，近10年来每年以超过100%的规模进行着快速的发展和扩张，现已成为国内首屈一指的本土珠宝品牌，在全国已经拥有300多家自有销售门店，目前正在做上市前的最后准备，等待着证监会的上市审核。
这家位于杭州体育场路的潮宏基全国第4家旗舰店，是首家采用与总部实时联网的ERP-POS系统实现信息化销售的潮宏基销售门店。2008年起，潮宏基全国300家门店都将部署ERP-POS系统。
全国门店信息化运营，这只是潮宏基信息化战略的一部分。这家地处粤东明珠汕头特区的珠宝企业，正在进行着将最传统的珠宝业与最先进的IT科技相结合的实践。
2006年，当时已居本土珠宝企业老大位置的潮宏基在港资珠宝品牌和地区性本土品牌的双重夹击下，实施了大规模的门店扩展战略，当年全国新开门店55家，成绩斐然。然而，在市场占有率大幅提升的同时，总裁廖创宾却注意到，公司的资金周转正在变慢，成本压力不断加大，库存的增长速度远大于门店的扩张速度。这是一个不好的信号。
珠宝业是典型的资金密集型产业，尤其对于以镶钳类钻石产品为主的潮宏基，每件成品和原材料都价值数千、数万甚至十几万。这意味着，每开一家门店都需要增加数百万的资金占用。而在传统的管理模式下，门店与门店之间缺乏沟通，门店与总部的信息不对等，财务结算效率低下等问题造成了库存的商品往往在市场上并不能热销；而门店旺销的产品，总部往往却未能有足够的库存储备，产销脱节。由此，一方面，大量的销售机会不能把握；另一方面，库存资金占用却在不成比例地被放大。而且，由于缺乏一套能快速复制的固化的管理模式，快速扩张的门店给管理带来了巨大的压力。不解决这个问题，快速扩张战略将无法落地。
刚刚完成了中山大学EMBA课程的廖创宾此时想到了信息化。在此之前，作为这家离IT很远的民营珠宝企业的老板，廖创宾对IT的理解还仅仅局限于办公和上网，IT在这家企业的应用最多的也还只是电子邮件。
ERP：先内部后外部
虽然直接的需求来自于销售终端，但廖创宾清醒地认识到，只有内部管理实现了信息化，管理水平提高了，销售终端的信息化才能有足够的支撑。这个思路也与他从深圳请来的咨询公司所作出的IT规划不谋而合。在这个先内部后外部的思路指导下，第一步建设以提升企业内部管理能力为目的的ERP系统；第二步建设覆盖全球销售机构的终端门店ERP-POS系统；第三步建设支持客户关系管理和分析的CRM系统的信息化思路正逐渐清晰。
既然定位于行业领先，瞄准的当然是港台和国外的竞争对手，那么SAP被潮宏基选中就几乎是顺理成章的事情。
2006年底，这家雄心勃勃的民营企业，开始了艰难而痛苦的SAPERP建设之路。财务总监徐俊雄被指定为ERP项目经理，代表总裁领导整个项目的实施。首期目标是实现企业内部从原材料采购到生产、库存、销售、财务、成本管理的信息化，以及所有门店的财务结算。由于同时还负责上市前的准备工作，通过ERP的实施规范公司的管理流程，建立以财务为核心的管控体系，也是徐俊雄所关注的目标。
对于信息化基础薄弱的潮宏基来说，实施SAPERP所碰到的困难远远超出了预想。由于珠宝行业的特殊性，即便是SAP这样优秀的管理软件，在功能上也有不少未能覆盖珠宝业特点之处，大大加大了这个项目的风险。更要命的是--国内，甚至国外，SAP都找不到类似的同行业成功案例可以给潮宏基作为样板。实施ERP所需的人才问题也同样困扰着这家地处信息化水平相对落后却要采用SAP管理系统的企业。
走了一些弯路，经历了一些不小的曲折，最后在一批来自深圳的咨询顾问的帮助下，潮宏基SAP系统终于于2007年年初实现顺利运行。
“实施ERP系统，企业几乎脱了一层皮”。回顾ERP的实施历程，徐俊雄对ERP所带来的管理变革深有感触。ERP的实施，是这家民营企业成立以来管理方面最大规模的变革和创新。由于一些缺陷，实施过程中来自业务部门的压力几乎使整个项目半途而废。关键时刻，是老板廖创宾坚定的信心给了项目组坚定的支持。
初尝胜果，激流勇进
SAP系统运行后，每一颗钻石的状态都在系统中被跟踪，销售结算精确了，库存管理规范了，数据准确了，信息及时了，商品调拨规范了，一切业务活动都被置于财务的管控之下。ERP效益初现。
但是，对于高端消费品来说，终端销售的能力远比产品的制造能力重要。内部ERP系统虽然成功了，产销距离拉近了，但由于信息系统未能延伸到销售最前线，产销仍未能完全衔接。畅销的产品时常缺货，而总部推出的产品在市场上却未必都能畅销的问题依然存在，来自市场和消费者的需求信息无法及时地转变为满足需求产品，内部供应链仍然过长。另外，门店与门店之间过于独立，信息无法沟通，商品相互之间调货困难。例如，东北地区的门店大直径的戒指长期旺销，而江浙上海一带的门店的这类产品却长期积压。
