案例：

    某公司在生产销售珠宝行业里凭着良好的口碑和多年的苦心经营，在国家经济形势发展的利好因素下，这几年生意兴隆，一直是处于行业“领头羊”地位。

    但从去年下半年以来，由于外部环境的急剧转变和内部管理由于快速发展而导致的管理脱节等种种因素，令公司销售额和利润急剧下降，员工流动加剧，公司面临着严峻的考验，何去何从，令公司上下陷入了深深的思考之中………

    分析：

    从企业发展阶段这个角度来分析，其实是企业从导入期向成长期转变中出现的必然现象，如何迅速摆脱目前的困境，使企业走上健康发展的道路，这是亟待解决的问题。

    笔者认为现时该公司存在的问题主要表现在以下几个方面：

    一、对发展战略缺乏深入的探究,无明确的公司发展战略，现尚处于机会导向型发展阶段；

    二、组织机构没根据公司发展变化作相应的调整,因此已不尽合理，未能适应公司的发展需要；部门职能不明确,未能发挥出应有的作用。

    三、缺失公司整体协调监控中心,跨部门的基本管理流程还不健全，内部没有形成有机的整体运作；

    四、没提高对人力资源管理的认识,人力资源管理不到位。人员素质普遍不高，执行力不够，公司缺乏有效的激励与控制手段，薪酬水平竞争力不足，绩效管理体系没有开展，缺乏绩效评估机制。

    五、忽视企业文化建设,无企业文化核心层的基础和制度层的保障,积极向上的企业文化还没有形成。内部沟通机制缺乏、沟通渠道不多，发展目标以及对公司未来的规划只存在公司少数高层脑里，公司的凝聚力、向心力不强，制度化管理还没有形成习惯等。

    公司存在的问题即是典型的“成长期综合症”，是公司由创业期向成长期过渡阶段出现的常见问题。其具体表现为：

    一、市场环境发生重大变化，市场竞争加剧，迫使企业适应环境变化，原有的经营管理模式需作重大调整。公司由不规范运作向规范管理转变，由于管理的力度加大，原已养成诸多不良习惯的员工就会出现不适应的现象。

    二、由生存阶段的模糊战略过渡，要求公司理清发展思路，认清方向；也要求公司对自身的赢利模式有更加清醒的认识，明确自己的利润来源，要求公司在价值链各环节作出明确的选择。

    三、公司由机会导向的发展动力向能力导向的发展动力转变。要求公司系统管理能力得到提升，员工个人能力也要相应地提升。

    四、公司由依靠个人能力发展向依靠组织能力发展。这就要求公司具有更健全的组织结构和部门职能和岗位职责，使组织的能力得到发挥。

    五、由不成型的企业文化系统向开始培育明确的企业文化转变，要求公司员工认同公司的经营管理理念,并形成公司独特的凝聚力和向心力。

    对策：

    “成长期综合症”是企业成长过程必然经历的阵痛过程，处理得好，公司可以跨入新的发展阶段，如处理得不好，公司就会出现倒退现象，甚至有倒闭的可能。

    笔者认为该企业现阶段工作重点是“补基础、促提高、上台阶”，以企业文化建设和制度建设为切入点,通过制度建设，培训等各种手段来加强公司治理，提高整体管理水平。在整个过程中既要照顾到目前的情况，更要考虑到公司的长远目标和利益。

    第一：明晰战略。

    战略规划是公司的纲领性文件，指引公司发展方向，明确公司的业务领域，指导公司的资源配置，指明公司的发展策略和发展措施。明确3-5年内公司的发展目标，并需规划公司年度发展目标，制定公司主要发展措施。具体操作中应从实施目标管理入手，辅之于预算管理等措施来操作。

    第二：组织结构设计以及职能、职责明确。

    公司结构是公司实现其基本功能的基础，合理的组织结构可以提高公司的运作效率和赢利能力。

    *结合公司的战略要求，根据内部能力与不足以及未来应该强化的核心环节，设计新的组织结构，强调在强化管理能力、健全管理部门的基础上，有预见性地发展重点部门，为公司从被动局面走向胜利在望奠定基础。

    *同时对各部门、各岗位的职责进行系统优化组合，明确各岗位的工作职责、能力素质要求，使公司员工对自身的职责了然在心，并能够结合岗位素质要求不断提升能力，从而增强工作目的性和主动性。

    第三：主要管理流程的建立与完善。

    管理流程是将具体事项以系列相互衔接的活动表现出来的流程图，能够使跨部门、跨岗位的活动有序进行，能提高公司运作效率，防范相关风险的发生。

    *分层次制定各个关键或重点管理流程，这些流程涉及到公司的各个领域的重要工作。包括公司业务运作主流程、市场开拓流程、订单实现流程、采购流程、客户服务流程、人力资源管理流程、财务管理流程等。

    *同时应设计流程运转表单，使各项流程能够具体运作，通过流程的建立和完善，明显提高公司运作的秩序和效率，也可堵塞有关管理漏洞，提高公司的整体管理水平。